新汽車時(shí)代，技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新與應(yīng)用已經(jīng)成為車企發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。然而，技術(shù)本身變得愈發(fā)復(fù)雜且背后的主體更加多元，單靠車企自身乃至整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)都難以完全掌握所有技術(shù)。在此趨勢(shì)下，傳統(tǒng)的集成式創(chuàng)新模式難以滿足車企發(fā)展的需要，而融合式創(chuàng)新將成為未來車企決勝的關(guān)鍵策略。蓋斯特本篇研報(bào)基于新汽車生態(tài)化發(fā)展的視角，深度解讀車企實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新的必要性與重要性，同時(shí)為車企如何實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新提供切實(shí)可行的方法建議。
一、新汽車時(shí)代，融合創(chuàng)新的必要性與重要性
新汽車發(fā)展的核心特點(diǎn)可概括為跨界、協(xié)同與生態(tài)化，這一特性在當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)與智能科技深度融合的關(guān)鍵階段尤為突出。面對(duì)新汽車的落地需求，車企需要構(gòu)建適應(yīng)新技術(shù)范式的能力體系。然而，新技術(shù)的范疇已突破傳統(tǒng)汽車的邊界，呈現(xiàn)出高度專業(yè)化和跨領(lǐng)域融合的趨勢(shì)，這使得單一企業(yè)難以全面覆蓋所有技術(shù)領(lǐng)域。因此，車企必須堅(jiān)持“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略原則，采用生態(tài)化思維解決技術(shù)落地問題。具體而言，車企需要推動(dòng)新的產(chǎn)業(yè)分工模式，通過明確自身核心能力與生態(tài)位，與其他產(chǎn)業(yè)主體高效協(xié)同。這種模式的核心在于：車企不再追求全棧自研，而是通過生態(tài)協(xié)作實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力的互補(bǔ)與放大，最終在跨領(lǐng)域主體間構(gòu)建動(dòng)態(tài)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，推動(dòng)技術(shù)落地與價(jià)值共創(chuàng)。
車企需要主導(dǎo)構(gòu)建新型生態(tài)合作關(guān)系，其核心在于通過專業(yè)化分工與協(xié)同，實(shí)現(xiàn)各參與主體能力的互補(bǔ)與共生。這種關(guān)系與傳統(tǒng)資源集成式合作存在本質(zhì)差異。傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的合作模式呈現(xiàn)鏈狀結(jié)構(gòu)，各主體間關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，主要圍繞技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行一次性資源交易。車企作為“鏈主”，對(duì)供應(yīng)商資源多采用單向垂直整合模式，且各主體可替代性較高，難以實(shí)現(xiàn)能力的持續(xù)積累與優(yōu)化。然而，在新汽車時(shí)代，這種單向集成關(guān)系已無法適應(yīng)技術(shù)復(fù)雜性與專業(yè)化的提升。新技術(shù)的復(fù)雜性決定了每個(gè)技術(shù)主體都具備獨(dú)特且難以復(fù)制的能力，這種獨(dú)特性構(gòu)成了其不可替代的生態(tài)位。因此，合作關(guān)系需要從鏈狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向立體生態(tài)體系。在這一體系中，各主體基于對(duì)彼此能力的深度依賴，通過數(shù)據(jù)流通實(shí)現(xiàn)能力互補(bǔ)、高度開放與動(dòng)態(tài)協(xié)同。各方貢獻(xiàn)自身獨(dú)特能力，最終形成有機(jī)整體，快速響應(yīng)用戶需求，推動(dòng)技術(shù)能力的有效落地與持續(xù)進(jìn)化。這種生態(tài)體系的本質(zhì)，是通過能力共生實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)，而非傳統(tǒng)模式下的資源交易。
綜上所述，汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新模式正在從“集成式創(chuàng)新”向“融合式創(chuàng)新”深刻演進(jìn)。傳統(tǒng)集成式創(chuàng)新以硬件為主導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)物理集成，通過組件、模塊到系統(tǒng)的層級(jí)化設(shè)計(jì)，追求功能和性能的優(yōu)化。然而，隨著技術(shù)復(fù)雜性和跨領(lǐng)域需求的不斷提升，這種模式已難以滿足新汽車時(shí)代的創(chuàng)新需求。融合式創(chuàng)新應(yīng)運(yùn)而生，其核心在于軟硬件的深度協(xié)同，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的系統(tǒng)能力躍升。因此，多主體融合創(chuàng)新已是大勢(shì)所趨。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新，需從認(rèn)知層面入手，深刻理解融合創(chuàng)新的內(nèi)涵，明確需要融合的關(guān)鍵要素，并厘清各要素之間的融合關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，圍繞具體要素融合過程中面臨的挑戰(zhàn)，確立切實(shí)可行的落地實(shí)施方法與策略。最終，企業(yè)還需構(gòu)建相應(yīng)的體系與組織保障，以確保融合創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部順利落地并持續(xù)推進(jìn)。
二、車企如何理解融合創(chuàng)新？
融合創(chuàng)新是一種新型創(chuàng)新范式，其核心是通過系統(tǒng)工程的方法，將來自不同主體的要素置于統(tǒng)一環(huán)境中進(jìn)行融合與打通，實(shí)現(xiàn)各要素之間的最優(yōu)互補(bǔ)匹配，從而產(chǎn)生突破性、顛覆性的創(chuàng)新成果。其目標(biāo)在于構(gòu)建系統(tǒng)整體能力的質(zhì)變，形成新的、獨(dú)特的、不可復(fù)制甚至不可超越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種理念強(qiáng)調(diào)跨學(xué)科、跨領(lǐng)域、跨產(chǎn)業(yè)的深度協(xié)作，要求企業(yè)從傳統(tǒng)的資源集成轉(zhuǎn)向能力協(xié)同，從單一技術(shù)突破轉(zhuǎn)向多維度創(chuàng)新。
2.1、深刻理解融合創(chuàng)新的內(nèi)涵
圖1融合創(chuàng)新的主要內(nèi)容
如圖1所示，融合創(chuàng)新的內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)業(yè)四大方面，各要素之間相互交織、緊密聯(lián)系、互為支撐。多種跨界技術(shù)融合的本質(zhì)在于不同知識(shí)領(lǐng)域的深度整合。技術(shù)融合通過不同專業(yè)領(lǐng)域的know-how、技能以及軟硬件的相互賦能與補(bǔ)充，形成一個(gè)高效的整體；知識(shí)融合則強(qiáng)調(diào)跨學(xué)科、跨領(lǐng)域、跨企業(yè)的理論、信息和經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合，催生新的知識(shí)體系。這種融合不僅推動(dòng)了技術(shù)能力的提升，還為創(chuàng)新提供了新的方向。
與此同時(shí)，技術(shù)與知識(shí)在不同主體間的流動(dòng)打破了內(nèi)部與外部的界限，帶來了團(tuán)隊(duì)的深度融合。這既包括車企內(nèi)部組織架構(gòu)的打通，也涉及整車企業(yè)與供應(yīng)商在產(chǎn)品全生命周期中的協(xié)同共創(chuàng)。通過這種跨主體的協(xié)作，融合創(chuàng)新能夠整合多方資源，最大化創(chuàng)新效率。
從宏觀層面看，產(chǎn)業(yè)融合是融合創(chuàng)新的最終表現(xiàn)形態(tài)。各產(chǎn)業(yè)在資源、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的相互滲透與協(xié)作，不僅提高了效能，還催生了全新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)或集群。例如，汽車與ICT、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的深度融合，正在推動(dòng)大智能產(chǎn)業(yè)的形成，為產(chǎn)業(yè)升級(jí)和創(chuàng)新注入新的增長(zhǎng)動(dòng)力。
2.2、如何理解知識(shí)、技術(shù)的融合創(chuàng)新？
知識(shí)與技術(shù)的融合創(chuàng)新已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)以融合創(chuàng)新需求為牽引，基于對(duì)自身固有知識(shí)體系的充分掌握，同時(shí)積極借鑒和吸納外部知識(shí)與技術(shù)，推動(dòng)跨領(lǐng)域的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能的有效整合，構(gòu)建復(fù)合型、交叉型的創(chuàng)新知識(shí)體系。
知識(shí)融合的核心在于打破不同知識(shí)體系之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的深度協(xié)作。企業(yè)需要通過內(nèi)部知識(shí)共享和聯(lián)合創(chuàng)新模式（如跨學(xué)科攻關(guān)），以及對(duì)外開拓開放合作（如與高校、初創(chuàng)公司開展新技術(shù)研發(fā)合作），促進(jìn)內(nèi)外部知識(shí)的流動(dòng)與整合。這種融合不僅能夠催生新的知識(shí)體系，還能為跨知識(shí)創(chuàng)新提供源源不斷的動(dòng)力。
技術(shù)融合則強(qiáng)調(diào)不同技術(shù)之間的深度整合，而非簡(jiǎn)單的組合或拼接。企業(yè)需要深刻理解不同技術(shù)匹配的底層邏輯，包括對(duì)自有技術(shù)的精準(zhǔn)把握、對(duì)其他技術(shù)邏輯的深入理解，以及對(duì)技術(shù)邊界的清晰界定。通過定義基準(zhǔn)技術(shù)框架和平臺(tái)，企業(yè)可以將各類技術(shù)模塊（無論大?。┱蠟橐粋€(gè)高效的整體，從而形成全新的技術(shù)體系。
2.3、如何理解團(tuán)隊(duì)的融合創(chuàng)新？
圖2對(duì)團(tuán)隊(duì)融合創(chuàng)新的理解
知識(shí)與技術(shù)的融合背后涉及不同主體的協(xié)同。企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于如何從自身需求出發(fā)，有效整合各方主體及其能力。這不僅是一個(gè)技術(shù)問題，更是一個(gè)生產(chǎn)關(guān)系問題，即企業(yè)內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)需要在全生命周期和全業(yè)務(wù)鏈上實(shí)現(xiàn)充分互動(dòng)、要素暢通和資源共享。如圖2所示，企業(yè)需要推動(dòng)內(nèi)部有效協(xié)同共創(chuàng)和外部生態(tài)化合作，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)同共創(chuàng)。內(nèi)部主體協(xié)作共創(chuàng)是實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新的前提。企業(yè)必須確保內(nèi)部各業(yè)務(wù)主體之間的資源可以無縫流轉(zhuǎn)，例如運(yùn)維側(cè)的數(shù)據(jù)需及時(shí)反饋至產(chǎn)品定義階段，以賦能體驗(yàn)優(yōu)化。這種內(nèi)部協(xié)同要求數(shù)據(jù)自由流動(dòng)和資源充分打通，從而打破內(nèi)部壁壘，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)作。外部伙伴生態(tài)合作則是融合創(chuàng)新的延伸。企業(yè)需要與外部伙伴建立伴生式合作關(guān)系，推動(dòng)整供資源的充分拉通和跨階段動(dòng)態(tài)共享。例如，供應(yīng)商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)需持續(xù)跟蹤至服務(wù)落地和維護(hù)更新階段，從而實(shí)現(xiàn)能力的共同成長(zhǎng)。
三、車企如何推動(dòng)融合創(chuàng)新的真正落地？
3.1、車企實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新的難點(diǎn)和總體策略
實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新并非易事，它涉及到技術(shù)、團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)業(yè)等多個(gè)層面的深度整合。車企在實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新過程中，要通過明確目標(biāo)、建立標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化組織機(jī)制和推動(dòng)跨產(chǎn)業(yè)合作，克服融合創(chuàng)新的難點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)在推動(dòng)技術(shù)融合的過程中，往往面臨目標(biāo)導(dǎo)向錯(cuò)位的問題，即散點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新直接以當(dāng)下產(chǎn)品需要為目標(biāo)，導(dǎo)致因需求不匹配帶來的技術(shù)研發(fā)難以立項(xiàng)。此外，標(biāo)準(zhǔn)與邊界的不清晰也是一個(gè)重要難點(diǎn)，企業(yè)要明確哪些是需要融合的核心技術(shù)，哪些是要合作的核心供應(yīng)商。為了解決這些問題，企業(yè)需要清晰定義技術(shù)融合的目標(biāo)與邊界，掌握不同技術(shù)匹配的底層標(biāo)準(zhǔn)邏輯并打造技術(shù)融合的基準(zhǔn)平臺(tái)，明確融合的導(dǎo)向與標(biāo)準(zhǔn)，以此深度整合內(nèi)外部技術(shù)資源。
在團(tuán)隊(duì)融合過程中，企業(yè)可能會(huì)遇到諸如利己性、控制欲、信任難、排他性等問題。這些問題涉及到資源爭(zhēng)奪與私有化、對(duì)話語權(quán)轉(zhuǎn)移的抵制、數(shù)據(jù)不開放、外部力量難介入以及不同主體思維方式的沖突。為了克服這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要依靠組織機(jī)制（如利益捆綁、組織管理等）約束人性的影響，保障團(tuán)隊(duì)融合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的有效協(xié)同共創(chuàng)與外部的生態(tài)化合作。
產(chǎn)業(yè)層面的融合也面臨著系統(tǒng)性難題，包括政策協(xié)同與行業(yè)管理矛盾、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、資源整合與要素錯(cuò)配、協(xié)同機(jī)制與利益分配困境等問題?？绠a(chǎn)業(yè)融合創(chuàng)新需從政策協(xié)同、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、資源整合等方面突破，關(guān)鍵有跨產(chǎn)業(yè)實(shí)施主體有效主導(dǎo)落地。通過這些措施，可以賦能企業(yè)打破內(nèi)部與外部的界限，實(shí)現(xiàn)資源的高效整合和創(chuàng)新能力的提升。
3.2、技術(shù)融合落地：基于技術(shù)平臺(tái)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與開發(fā)生態(tài)的統(tǒng)一
技術(shù)融合的關(guān)鍵在于，在同一個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)之下，形成統(tǒng)一的技術(shù)生態(tài)開發(fā)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)跨內(nèi)外主體技術(shù)資源的深度整合與打通，最終形成新的技術(shù)方案。這一過程不僅涉及技術(shù)創(chuàng)新，也關(guān)乎生態(tài)構(gòu)建，是車企持續(xù)創(chuàng)新和產(chǎn)品迭代的重要支撐。
如圖3所示，車企實(shí)現(xiàn)技術(shù)融合的邏輯可以概括為“產(chǎn)品-技術(shù)-生態(tài)”閉環(huán)的戰(zhàn)略中樞。這一閉環(huán)既是技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)，也是生態(tài)構(gòu)建的標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)閉環(huán)中，技術(shù)平臺(tái)作為核心，支撐著產(chǎn)品當(dāng)下及未來的需要。車企一定是通過技術(shù)平臺(tái)的演進(jìn)（而非單一的技術(shù)點(diǎn)）來支撐整車產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，因此技術(shù)本身的融合創(chuàng)新也要與具體車型脫鉤，應(yīng)以支撐未來技術(shù)平臺(tái)的迭代為牽引，例如，固態(tài)電池研發(fā)不以當(dāng)前產(chǎn)品需要為目標(biāo)，而應(yīng)面向下一代動(dòng)力平臺(tái)，與其他技術(shù)點(diǎn)（如電機(jī)）融合考慮，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)的前瞻性和引領(lǐng)性。
車企要清晰定義技術(shù)融合的基座，以技術(shù)平臺(tái)為主，含整車架構(gòu)、技術(shù)模塊，背后是串聯(lián)不同點(diǎn)的技術(shù)的邏輯、接口、框架、標(biāo)準(zhǔn)。這要求企業(yè)在技術(shù)融合過程中，不僅要關(guān)注單一技術(shù)點(diǎn)的創(chuàng)新，還要考慮技術(shù)之間的兼容性和協(xié)同性，確保技術(shù)體系的完整性和一致性。同時(shí)車企還要以技術(shù)平臺(tái)需要為牽引，建立內(nèi)外部生態(tài)資源整合的標(biāo)準(zhǔn)，將一切支撐平臺(tái)的核心技術(shù)點(diǎn)及其供應(yīng)商納入生態(tài)融合范疇，確保開發(fā)環(huán)境與開發(fā)語言的統(tǒng)一（數(shù)據(jù)、模型、工具鏈等）。這有助于形成統(tǒng)一的技術(shù)生態(tài)，促進(jìn)技術(shù)資源的有效整合和利用。
綜上所述，技術(shù)融合是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要在創(chuàng)新目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)基座和開發(fā)生態(tài)三個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。通過這樣的統(tǒng)一，車企可以構(gòu)建一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的技術(shù)生態(tài)，支撐產(chǎn)品的持續(xù)迭代和升級(jí)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。
3.3、團(tuán)隊(duì)融合落地：總體統(tǒng)籌、管理機(jī)制與組織重塑、數(shù)據(jù)暢通
團(tuán)隊(duì)融合考驗(yàn)人性，過程中存在本位主義，關(guān)注局部利益，忽視整體利益。因此，需要通過制度化的舉措加以約束人性，從管理機(jī)制、模式、組織、技術(shù)手段等角度進(jìn)行變革，將開放共創(chuàng)的基因深入團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的日常工作中，最終形成以融合創(chuàng)新為習(xí)慣的新的組織方式。
圖4團(tuán)隊(duì)融合的邏輯
如圖4所示，車企首先需明確企業(yè)級(jí)統(tǒng)籌者的角色（例如：CTO Plus），以強(qiáng)力推動(dòng)企業(yè)權(quán)力的再分配和資源整合的實(shí)施。其次，應(yīng)以促進(jìn)協(xié)作為核心，重塑管理機(jī)制，包括頂層設(shè)計(jì)和對(duì)齊各部門的協(xié)作績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)制定激勵(lì)利他行為的機(jī)制和約束利己行為的考核體系。在對(duì)外合作方面，車企需構(gòu)建創(chuàng)新的供應(yīng)商合作模式，摒棄以“商務(wù)采買”為主的傳統(tǒng)合作方式，推動(dòng)戰(zhàn)略合作框架的實(shí)施。例如，允許外部合作伙伴提前深度參與共創(chuàng)過程，并根據(jù)銷量進(jìn)行分成。在內(nèi)部，車企應(yīng)以打破“部門墻”為目標(biāo)，推動(dòng)組織形態(tài)的變革。在變革初期，可允許“虛擬組織”的存在，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)籌和聯(lián)合辦公；隨后逐步向協(xié)同型組織發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)跨部門資源的有效整合。
3.4、產(chǎn)業(yè)融合落地：頂層設(shè)計(jì)、跨產(chǎn)業(yè)資源整合、平臺(tái)主體推動(dòng)
在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)融合趨勢(shì)中，面臨著系統(tǒng)性的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)分布在政策層、標(biāo)準(zhǔn)層和實(shí)施層。在政策層面，主要問題在于政策的包容性和協(xié)調(diào)性不足，導(dǎo)致創(chuàng)新政策難以有效實(shí)施。在標(biāo)準(zhǔn)層面，挑戰(zhàn)主要來自于標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，各方各自為政，這增加了跨行業(yè)融合的難度。政策標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，缺乏實(shí)際操作的主體，使得實(shí)施主體的意見難以得到有效反饋。此外，跨界融合需要巨大的投入，而資源共享、收益分配和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)機(jī)制的不完善，進(jìn)一步加劇了資源協(xié)同和利益分配的困難。為了實(shí)現(xiàn)深度的產(chǎn)業(yè)融合，僅靠單一企業(yè)的努力是不夠的，車企等企業(yè)更多地扮演著參與者的角色。因此，需要進(jìn)行全局思考，重點(diǎn)突破，依靠頂層設(shè)計(jì)、跨產(chǎn)業(yè)資源整合以及平臺(tái)主體的推動(dòng)來實(shí)現(xiàn)落地。
首先需要實(shí)現(xiàn)頂層立法的突破和協(xié)同機(jī)制的構(gòu)建，推動(dòng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，包括硬件標(biāo)準(zhǔn)化、軟件接口和數(shù)據(jù)互通。其次，在實(shí)施層面需要明確產(chǎn)業(yè)生態(tài)落地的主體，推動(dòng)政策落地和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并實(shí)際操作商業(yè)閉環(huán)與資源整合。主體間應(yīng)通過可閉環(huán)的商業(yè)模式進(jìn)行深度綁定，實(shí)現(xiàn)共建共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。通過縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合、橫向并購/重組/入股等資本運(yùn)作手段，可以加速跨產(chǎn)業(yè)資源整合。以北京車路云一體化建設(shè)為例，中央制定了“車能路云”融合發(fā)展政策，設(shè)計(jì)并完善了跨區(qū)域協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了政策的轉(zhuǎn)化和落地。同時(shí)，授權(quán)北京車網(wǎng)成為示范運(yùn)營主體，聯(lián)合車企、科技公司等多主體建立跨行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建了“車-路-云-網(wǎng)-圖”的生態(tài)底座。北京車網(wǎng)作為落地樞紐，一方面通過技術(shù)協(xié)同的平臺(tái)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化運(yùn)營、共享收益模式的建設(shè)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)商業(yè)閉環(huán)；另一方面通過產(chǎn)業(yè)鏈的投資布局及設(shè)置多主體風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)基金，最終推動(dòng)跨產(chǎn)業(yè)的資源整合。
綜上所述，跨產(chǎn)業(yè)深度融合需要政策創(chuàng)新來破除制度壁壘、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一來降低協(xié)同成本、資本運(yùn)作來加速資源整合、利益共享來激發(fā)主體活力。在這個(gè)過程中，具備資源整合能力的平臺(tái)型主體在操盤融合落地中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，它們?cè)趶?fù)雜產(chǎn)業(yè)生態(tài)中扮演著樞紐的角色。通過這些措施，可以有效地推動(dòng)產(chǎn)業(yè)融合，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。。
四、車企推動(dòng)融合創(chuàng)新落地的支撐體系
在新汽車時(shí)代，車企推動(dòng)融合創(chuàng)新的落地需要構(gòu)建內(nèi)外協(xié)同的共創(chuàng)體系，以實(shí)現(xiàn)端到端的用戶價(jià)值創(chuàng)造，其核心在于圍繞產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部主體的充分連接、要素暢通和資源共享。這種體系強(qiáng)調(diào)從用戶需求出發(fā)，整合內(nèi)外部資源，推動(dòng)創(chuàng)新成果的快速落地。
圖5企業(yè)共創(chuàng)的層次
在車企具體實(shí)踐過程中，圍繞內(nèi)外部的共創(chuàng)可大致分成三個(gè)層次，如圖5所示：1、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)，即內(nèi)部單一部門（如研發(fā)）或跨部門（研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)）基于已有技術(shù)進(jìn)行再迭代和再創(chuàng)新；2、車企與產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)合作伙伴（如芯片廠商）圍繞新產(chǎn)品、新技術(shù)進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，實(shí)現(xiàn)深度協(xié)同；3、車企與其他產(chǎn)業(yè)主體（如ICT產(chǎn)業(yè)）圍繞技術(shù)遷移應(yīng)用和新技術(shù)的突破互通有無、聯(lián)合創(chuàng)新，拓展創(chuàng)新的邊界。
為了保障共創(chuàng)體系的建設(shè)，車企要實(shí)現(xiàn)協(xié)同型組織的創(chuàng)新，其核心原則是要能實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)暢通的總體統(tǒng)籌與跨主體無縫互動(dòng)。如圖6所示，車企內(nèi)部首先要設(shè)立一位CTO Plus作為最終負(fù)責(zé)的責(zé)任主體來推動(dòng)融合創(chuàng)新的落地，明確其核心角色與職能職責(zé)，確保其有權(quán)責(zé)、有能力拉通內(nèi)部主體與外部生態(tài)伙伴，統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)研發(fā)資源，形成企業(yè)創(chuàng)新底座，支撐產(chǎn)品&技術(shù)創(chuàng)新。
除此之外，車企還要能夠打破傳統(tǒng)組織的隔閡，搭建協(xié)同型的研發(fā)組織，通過內(nèi)部組織邊界的靈活多變與流程機(jī)制的敏捷響應(yīng)來促進(jìn)跨部門、跨主體、跨產(chǎn)業(yè)不同類型技術(shù)、數(shù)據(jù)和應(yīng)用的整合，同時(shí)外部生態(tài)資源及伙伴要能夠?qū)崿F(xiàn)無障礙的接入，比如通過虛擬聯(lián)合、集中統(tǒng)籌的方式形成“虛擬團(tuán)隊(duì)”，與車企內(nèi)部團(tuán)隊(duì)聯(lián)合辦公，甚至允許車企統(tǒng)一指揮，實(shí)現(xiàn)不同團(tuán)隊(duì)之間的能力互補(bǔ)，以及成果的及時(shí)共享?；诖?，車企內(nèi)外部能夠真正實(shí)現(xiàn)“你中有我、我中有你”，推動(dòng)從研發(fā)內(nèi)部，到研、產(chǎn)、供、銷、服之間，再到與外部伙伴之間的協(xié)同，提升企業(yè)整體研發(fā)創(chuàng)新的效率。
最終，為了能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外多個(gè)主體的數(shù)據(jù)自由流轉(zhuǎn)，支撐CTO Plus與各主體的研發(fā)決策與資源共享，車企還要構(gòu)建融合創(chuàng)新的基礎(chǔ)技術(shù)支撐，通過數(shù)據(jù)中心、算力中心、能效管理與云服務(wù)等底座的建設(shè)，支撐企業(yè)共性技術(shù)中臺(tái)的搭建（如企業(yè)級(jí)的基礎(chǔ)大模型），實(shí)現(xiàn)各主體的實(shí)時(shí)連接、知識(shí)共享與能力協(xié)同。
五、融合創(chuàng)新落地的分步走策略
圖7融合創(chuàng)新的三階段
車企實(shí)現(xiàn)理想的融合創(chuàng)新狀態(tài)不可能一蹴而就，而是一個(gè)逐步實(shí)施、沿途收獲的過程，需要通過分階段的策略來逐步實(shí)現(xiàn)。
如圖6所示，在融合創(chuàng)新的初級(jí)階段，車企主要依賴行政命令和制度約束來推動(dòng)創(chuàng)新。這一階段的特點(diǎn)是形式上建立起強(qiáng)制協(xié)同的機(jī)制，通過制度剛性約束人性弱點(diǎn)，形成最基本的底層框架。在技術(shù)層面，需要技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)路線的強(qiáng)制統(tǒng)一；在團(tuán)隊(duì)層面，需要跨部門KPI設(shè)置與考核、戰(zhàn)略合作框架的落地等；在產(chǎn)業(yè)層面，則需要數(shù)據(jù)共享的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)與接口設(shè)置等。隨著融合創(chuàng)新的深入，車企開始從行政命令轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化機(jī)制，通過商業(yè)模式創(chuàng)新和利益共享，形成可持續(xù)的融合生態(tài)。在這一階段，技術(shù)層面需要搭建開放型技術(shù)生態(tài)，廣泛融合各類技術(shù)；團(tuán)隊(duì)層面需要形成利益共同體，推行合伙人機(jī)制、跟投分成機(jī)制，允許內(nèi)外主體間分享創(chuàng)新收益等；產(chǎn)業(yè)層面則需要資本推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈整合，降低跨產(chǎn)業(yè)合作門檻。在融合創(chuàng)新的最高階段，自驅(qū)式融合創(chuàng)新的文化深度嵌入組織基因，真正實(shí)現(xiàn)“融合即常態(tài)”。這一階段的特點(diǎn)是，通過長(zhǎng)期的生態(tài)合作帶來的紅利共享，激活各主體間主動(dòng)、長(zhǎng)期協(xié)作的意愿。
融合創(chuàng)新的分步走是從“對(duì)抗人性”到“利用人性”的過程。前期依賴制度約束克服短期利益沖突，后期通過生態(tài)合作帶來的紅利共享，激活各主體間主動(dòng)、長(zhǎng)期協(xié)作的意愿，最終實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新的真正落地。這一過程需要車企在不同階段采取不同的策略，逐步推進(jìn)融合創(chuàng)新的深入發(fā)展。
